Die meisten Konflikte sind teuer, lange bevor jemand laut wird. In einer Befragung von 5.000 Beschäftigten in neun Ländern, darunter Deutschland, gaben die Befragten an, pro Woche 2,1 Stunden mit Konflikten beschäftigt zu sein (CPP, 2008). Für Großbritannien schätzt Acas, dass Konflikte am Arbeitsplatz Arbeitgeber 28,5 Milliarden Pfund pro Jahr kosten, mehr als 1.000 Pfund pro beschäftigter Person, und dass formelle Verfahren deutlich teurer sind, als einen Konflikt früh und informell zu klären (Saundry & Urwin, 2021).
Günstig ist der frühe Moment. Deep Democracy hat ein Modell, um ihn zu erkennen: die Widerstandslinie (Resistance Line).
Was die Widerstandslinie beschreibt
Die Widerstandslinie umfasst die Verhaltensweisen, die Menschen zeigen, wenn sie sich in einer Gruppe nicht gehört fühlen. Sie ist ein Kontinuum. Die Verhaltensweisen beginnen verdeckt und werden offener, je länger ein Einwand ungehört bleibt oder je öfter er abgetan wird.
Zwei Punkte prägen, wie du darauf reagierst. Erstens passieren diese Verhaltensweisen größtenteils unwillkürlich: Kaum jemand beschließt, sarkastisch zu werden oder ständig Fristen zu verpassen. Zweitens sind sie eine Möglichkeit, unter Druck Teil der Gruppe zu bleiben. Damit sind sie eine Information über etwas, das noch nicht ausgesprochen wurde.
Frühe Signale
1. Witze und Sarkasmus. Mit Humor kann jemand „Ich bin nicht einverstanden“ in einer Form sagen, die sich zurücknehmen lässt. Ein Witz auf der Widerstandslinie hat einen Stachel und folgt oft auf einen Moment, in dem sich jemand übergangen oder kontrolliert gefühlt hat. Wird er nicht gehört, werden die nächsten schärfer.
2. Ausreden. Jemand kommt zu spät ins Meeting, vergisst einen Termin oder verpasst eine Frist, jedes Mal mit einem plausiblen Grund. Jede einzelne Ausrede kann stimmen. Wenn dieselbe Art von Pech drei- oder viermal vorkommt, lohnt sich der Blick darunter.
Mittlere Stufen
3. Tratsch und Lobbying. Die echten Reaktionen auf eine Entscheidung hörst du an der Kaffeemaschine und in privaten Chats. Lobbying geht einen Schritt weiter: Menschen versuchen außerhalb des Meetings, andere für ihre Sicht zu gewinnen.
4. Kommunikationsabbruch. Kanäle werden unzuverlässig. E-Mails bleiben unbeantwortet, bis du anrufst, Leute schreiben Nachrichten, um nicht persönlich reden zu müssen, und im Extremfall kommunizieren zwei Abteilungen nur noch über ihre Assistenzen. Für alle, die den Artikel wirklich lesen: Mit dem Code „lesen“ gibt es 10 % auf alle Trainings.
Späte Stufen
5. Störung und verzögertes Reagieren. Menschen blockieren Abläufe, reagieren langsam auf Anfragen, schieben einfache Aufgaben vor sich her oder tun nur noch das Nötigste, um ihren Job zu behalten.
6. Streik. Menschen verweigern offen eine Aufgabe.
7. Trennung. Menschen gehen. In der CPP-Befragung hatten 18 % erlebt, dass ein Konflikt damit endete, dass jemand das Unternehmen verließ (CPP, 2008).
Konflikte sichtbar zu machen ist nicht automatisch gut
Eine Metaanalyse von 30 Studien ergab, dass sowohl Beziehungs- als auch Aufgabenkonflikte im Schnitt negativ mit der Teamleistung zusammenhängen (De Dreu & Weingart, 2003). Einen Einwand offen auf den Tisch zu bringen, hilft dann, wenn das Team weiß, wie es damit umgeht. In der CPP-Befragung sagten 76 %, dass ein Konflikt schon einmal zu einem positiven Ergebnis geführt hatte. Mehr als 95 % derjenigen, die im Umgang mit Konflikten geschult worden waren, sagten, die Schulung habe geholfen. Geschult worden waren aber nur 44 % (CPP, 2008).
Was du tun kannst, wenn du ein Signal bemerkst
- Lass das Verhalten in Ruhe. Wer Leuten sagt, sie sollen mit dem Witzeln oder Tratschen aufhören, schiebt den Einwand weiter die Linie hinunter.
- Benenne das Thema, nicht die Person. „Ich bin nicht sicher, ob alle hinter dieser Entscheidung stehen, und ich würde die Zweifel gern hören“ lädt zu einer Antwort ein. „Warum bist du eigentlich immer so sarkastisch?“ stellt eine Person an den Pranger.
- Mach es leicht, Widerspruch zu äußern. Frag direkt nach Einwänden. Wenn jemand einen äußert, frag, wer ihn zumindest teilweise teilt, damit die Person damit nicht allein bleibt.
Wenn deine Führungskräfte diese Signale früh erkennen und in offene Gespräche verwandeln sollen, bilde sie in unserer Deep Democracy Komplettausbildung aus.
Quellen
CPP Inc. (2008). Workplace conflict and how businesses can harness it to thrive (Global Human Capital Report). https://www.yumpu.com/en/document/view/30793172/cpp-global-human-capital-report-workplace-conflict
De Dreu, C. K. W., & Weingart, L. R. (2003). Task versus relationship conflict, team performance, and team member satisfaction: A meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 88(4), 741–749.
Saundry, R., & Urwin, P. (2021). Estimating the costs of workplace conflict. Acas. https://www.acas.org.uk/workplace-conflict-estimating-the-cost-to-employers